г. Кострома Карьера и трудоустройство Рынок труда Портрет профессии "Менеджер по закупкам"

Портрет профессии "Менеджер по закупкам"

Менеджер по закупкам. Организация работы.

    Вот как описывает свою работу один закупщик: «Работаю закупщиком всего полтора года, но за это время я узнал, увидел и понял во много раз больше чем за 5 лет обучения на экономическом факультете университета. Моя записная книжка за это время стала похожа по объему на перечисление всех колен Израилевых, начиная от Адама и заканчивая Христом. А мобильности и устойчивости моего организма и психики к стрессам я до сих пор не перестаю удивляться. С работы ухожу затемно, не помню когда последний раз удалось нормально выспаться... Неужели все спецы по закупу живут в таком режиме?»

    Увы, положение закупщика обязывает ко многому. Особенно если закупщик работает в производственной компании, где от успеха его деятельности зависит целое производство. И, тем не менее, даже когда на работе хронический «завал», можно применить несколько общих принципов оптимизации рабочего времени, которые способны облегчить работу любому закупщику.

Принцип первый («принцип большого босса»): «Не работай сам, когда есть зам!».

    Поскольку рядового снабженца отнести к категории больших боссов можно разве что с большой натяжкой, этот принцип лучше переформулировать. Призвав на помощь современную бизнес-терминологию, назовем его «делегирование полномочий». В контексте закупочной деятельности делегирование заключается в перераспределении обязанностей закупщика таким образом, чтобы часть наиболее трудоемких и затратных по времени задач могла выполняться другими сотрудниками.

    Как это организовать на практике? Можно позаимствовать некоторые приемы из практики ведения закупок сетевыми торговыми компаниями. К примеру, в торговых сетях закупщик чаще называемый на американский манер «байером», отвечающий за конкретное товарное направление, занимается исключительно стратегической деятельностью. Большую часть своего времени он занят

  • поиском поставщиков,
  • переговорами о ценах и условиях поставок,
  • заключением долгосрочных договоров,
  • определением общей политики взаимодействия с поставщиками
  • и прочей административно-управленческой работой.

    Менеджеры направлений, чьи рабочие места находятся непосредственно в супермаркетах, занимаются

  • расчетом ежедневной (еженедельной) потребности в товаре и заказом его у поставщиков?
  • отслеживают статистику количественного расхода товара и флуктуации ассортимента,
  • составляют конкретные графики поставок с указанием точного количества необходимого товара
  • и делают всю ежедневную рутинную работу.

    Такое разделение труда чрезвычайно удобно при систематических закупках большого объема многочисленной и разнообразной номенклатуры товаров. Если dаша ситуация подпадает под данное описание, dы можете взять на себя всю работу, связанную с переговорами и заключением договоров, и при этом поручить непосредственному исполнителю формирование и отправку конкретных заказов в рамках заключенных договоров и достигнутых договоренностей.

    Вот история одного закупщика: «К моменту моего появления в компании предыдущий менеджер по закупкам уже уволился и всем премудростям я учился сам. Узнал, кто что продает, после нескольких „шишек“ понял, какова реальная цена и где лучше покупать. Процесс занял такое количество времени и сил, что? вспоминая сейчас то время? я вижу образы из средних веков времен инквизиции. Когда окончательно понял, что „зашиваюсь“, из чувства самосохранения попросил начальство о помощи. В итоге мне выделили помощницу, которая взяла на себя всю рутинную и бумажную работу. Теперь я успеваю больше и лучше, в бумагах у меня порядок, начальство довольно».

    Основная сложность в применении этого метода - это предшествующее ему убеждение руководства в необходимости «зама по рутине», особенно если подобная должность не предусмотрена штатным расписанием вашей компании. Доводы типа «не успеваю», «зашиваюсь», «слишком много сверхурочной работы» и т. п. не рекомендуется пускать в ход, поскольку они могут быть расценены руководством как свидетельство непрофессионализма закупщика и отсутствия у него навыков эффективной организации труда. Лучше использовать наглядные материалы и документы. Очень убедительны, к примеру, следующие документы:

  • «картина дня» (документ, содержащий поминутное описание рабочих операций, произведенных закупщиком за один рабочий день),
  • наглядные таблицы динамики роста объема закупок за текущий период,
  • сравнительные таблицы увеличения расходного бюджета,
  • пачки первичной документации, которые приходится обрабатывать закупщику,
  • распечатки телефонных звонков и т. д.

    Принцип второй («принцип дробильщика»): «Любую глыбу можно раздробить на мелкие кусочки.

    Этот принцип, по сути, похож на предыдущий, однако отличается от него обусловленностью конкретными условиями отдельных закупок. Его можно назвать дроблением процесса закупочной деятельности. Если речь идет об организации какой-нибудь разовой, но трудоемкой сделки, нужно разбить процесс подготовки, переговоров и организации на несколько отдельных смысловых сегментов или тематических стадий. Затем выяснить, какой именно специалист/служба/подразделение может помочь вам в работе над каждым из сегментов и привлечь его к этой работе.

    Например, для того чтобы провести переговоры о цене незнакомого товара, вам необходимо получить хотя бы какое-то представление о

  • порядке цен на аналогичные товары,
  • текущих тенденциях данного рынка,
  • производителях товара и лидерах рынка,
  • сезонных колебаниях цен, спроса и предложения этого вида товара и т. д.

    Если в вашей компании есть отдел маркетинга, он может запросто собрать нужную информацию и провести соответствующие исследования. Вам нужно смело идти к руководству и лоббировать у него включение в работу специалистов отдела маркетинга. Что ему стоит отдать соответствующее распоряжение, ведь он никак не меньше вас заинтересован в успешных переговорах и эффективных закупках?!

    Если вам приходится заняться закупкой сложного оборудования/техники, требуйте привлечения к процессу оценки и анализа предложений специалистов: механиков, инженеров, конструкторов, слесарей, наконец.

     Если не можете разобраться в тонкостях предлагаемых договорных условий, привлекайте к решению поставленных перед вами задач юристов, экономистов, бухгалтеров. И т. д., и т. п.

    В ряде случаев помощь специалистов бывает просто неоценима, потому что они могут профессионально прояснить многие специфические вопросы. Технологи, финансисты, узкие отраслевые эксперты, менеджеры по логистике и ВЭД, ИТ-инженеры, программисты и другие специалисты могут быть чрезвычайно полезны в процессе подготовки приобретения компанией сложной техники, технологически замысловатого продукта, инновационного оборудования, приборов и малознакомых закупщику товаров в целом.

    Однако сразу же оговорюсь, что если их помощь в подготовке неоценима, то вот их участие в переговорах должно быть минимальным. Лучше всего действовать по следующему алгоритму: возникла потребность в компетентной оценке информации - > пригласили нужного специалиста - > он высказал свое профессиональное мнение по относящемуся к его сфере деятельности вопросу - >и сразу же ушел, не вникая в подробности переговорного процесса.

    Когда переговоры с поставщиками превращаются в массовые мероприятия, это значительно усложняет задачу достижения консенсуса. Например, когда на переговоры помимо закупщика приходят сразу вместе генеральный директор, коммерческий директор, менеджер по работе с ключевыми клиентами, маркетолог, логист и финансист. Или технолог. Или заведующий лабораторией. Или ведущий специалист. Или еще кто-нибудь. «А за компанию!»

    Такая «группа поддержки» серьезно дискредитирует закупщика в глазах поставщика. Первые два вывода, которые приходят ему в голову, обычно сводятся к тому, что «закупщик мало что понимает в данном вопросе» и «закупщик ничего сам не решает».

    Кроме того, когда переговоры превращаются в производственное совещание, это подсознательно заставляет поставщика обороняться и, скорее всего, плодотворных и конструктивных переговоров в этом случае не выйдет. Как написал один поставщик:

«... И снова ждет в переговорной

 Закупщика отрядец сборный.

 Я надеваю умный вид -

 Ведь делегация сидит!

 Зав. производством, финансист,

 Главбух, директор и логист!

 Полно претензий и проблем,

 Ответить надо сразу всем!

 Главбуху - про счета-фактуры,

 Зав.производством — про халтуры,

 Директору - про договор,

 А финансисту - про офшор...

 Закупщик хочет знать про скидки,

 Охранник главный - про убытки.

 Молчит лишь скромненько логист -

 Наверно, просто пофигист...»

    Любое активно работающее современное предприятие является свидетелем тенденции к усложнению бизнеса. Увеличивается номенклатура закупок, растут объемы, усложняется документальное оформление закупочного процесса, возникают проблемы с финансированием и т. д. Закупщику все сложнее справляться с растущим потоком информации и с увеличивающимся объемом дел. Если компания развивается, неминуемо наступает момент, когда закупщика не спасает ни делегирование полномочий, ни дробление процесса закупок... И тут на помощь приходит принцип третий - конструктивный тайм-менеджмент.

Принцип третий («принцип глобуса»): Конструктивный тайм-менеджмент.

    Одни из главных рисков в сфере закупок кроются в недостаточности охвата информации. Бывает так, что из-за огромного количества текущих вопросов закупщик забывает о каких-то более глобальных вещах:

  • планировании,
  • проверке товарных остатков,
  • грамотном документальном оформлении сделок и т. д.

     Решить эту проблему помогает правильный тайм-менеджмент, позволяющий увидеть «всю картинку» целиком, а не только её разрозненные части.

    Суть этого принципа проста: как бы вы ни были заняты неотложной «текучкой», каждый день выделяйте не менее 10-15 минут для того, чтобы «окинуть» взглядом все поле своей деятельности целиком. Представьте сферу вашей деятельности в виде виртуального глобуса, покрутив который вы можете увидеть все её аспекты, направления, проблемные места, «провалы» и «возвышенности».

    Авралы в закупочной деятельности случаются почти каждый день, однако зоны риска бывают постоянные и переменные. «Постоянным» вы должны уделять внимание каждый день! «Переменные» же решаются по мере возникновения. Ежедневное внимание к постоянным зонам риска снижает их остроту. Как это ни примитивно, но помочь правильно спланировать рабочее время может обычный листок бумаги под названием «Распорядок дня». Это не обязательно должно быть чёткое поминутное расписание дел, достаточно схематичного графика или таблицы, помогающих более-менее равномерно распределить рабочую нагрузку.

    Конечно, для этих целей также подходят планеры и еженедельники, а также специальные настенные календари-постеры, показывающие сразу все дни текущего года в виде клеточки для заполнения. Однако фиксированный распорядок дня может принести намного больше пользы, поскольку его использование создает у закупщика привычку к конструктивному планированию и управлению своим рабочим временем.

    Сотрудники отдела закупок и других подразделений холдинга хорошо изучили этот своеобразный график и стараются учитывать его при планировании своего рабочего времени, что значительно облегчает работу как директору по закупкам, так и многим его коллегам.

    Лично мне принцип «глобуса» помог решить проблему нехватки рабочего времени за счет четкого распределения обязательных повторяющихся действий по времени. Например, написание официальных «негорящих» писем - только после работы, проверка текущих остатков товаров на складах - каждый четный день месяца, проверка динамики изменения рыночных цен - в конце каждого дня и т. д. При решении любых вопросов с «трудными» поставщиками - обязательный «контрольный» звонок в конце рабочего дня. Также в конце каждого рабочего дня я трачу 10 минут на анализ прошедшего дня и на планирование основных дел следующего дня.

Принцип четвёртый («есть только миг»): Здесь и сейчас.

    Когда вы завалены серьёзной работой, кажется, что все новые вопросы, неожиданно возникающие в течение дня, только отвлекают от того, чем вы заняты в настоящий момент. Поэтому многие закупщики отмахиваются от мелких вопросов, отправляя их в самую дальнюю область своего головного мозга под кодовым названием «на потом». Увы, это самая распространённая ошибка закупщиков - откладывать всё на первый взгляд менее важное «на потом». Откладывая работу, вы не избавляетесь от неё, а накапливаете. Поэтому, как ни странно это прозвучит, но мой совет - избавляться от всего, что поступает «сверхплана» надо немедленно. Во всяком случае, от всего более-менее важного. Отправляя важные вопросы в свой «список ожидания» вы не только увеличиваете этот список, но также рискуете: забыть про них, усугубить проблему, получить нагоняй за неисполнительность и т. д. Разве вам это нужно?

    Что касается мелких вопросов, даже откладывая их в сторону с подсознательным расчётом на то, что они решатся сами собой, обязательно заверяйте заинтересованных лиц или источник вопроса, что он обязательно будет рассмотрен в самое ближайшее время. В моей практике было огромное количество случаев, когда незначительные вопросы решались сами собой, без каких либо усилий с моей стороны, однако стоило мне публично заикнуться о том, что у меня нет времени на «подобную ерунду», как тут же разгорался скандал. Думаю, всем закупщикам знакома такая ситуация. И чтобы её предотвратить, лучше навсегда забыть о таких понятиях как «долгий ящик» и «вопросы, не стоящие внимания».